Damit nichts aus dem Ruder läuft

Nicht selten findet man in mittelständischen Unternehmen in einer Größenordnung bis ca. 250 Mitarbeitern kaum definierte Prozesse mit systematischen Abläufen. Die Fäden laufen in der Regel beim Geschäftsführer zusammen. Budgets und Arbeitsmittel für IT-Neueinführungen sind zudem beschränkt und stehen nicht in dem Maße wie bei Großkonzernen zur Verfügung. Vieles wird „handgestrickt‟ gelöst, wenig dokumentiert.

Steht ein neues Projekt an, kann Personal mit viel Know-how und hoher Verantwortung nicht komplett dafür freigestellt werden. Mit dem Ergebnis, dass die Projekte selten die volle, nötige Aufmerksamkeit erhalten. Denn die mit der Umsetzung befassten Mitarbeiter sind oft keine Spezialisten und in drei, vier weitere Projekte involviert. Häufig organisieren sie diese auch eher intuitiv, ohne besondere Kenntnisse von professionellem Projektmanagement. Kommt dann noch eine Abwehrhaltung von Seiten der Kollegen hinsichtlich der anstehenden Veränderungen hinzu - nach dem Motto "Das haben wir doch schon immer so gemacht" -, stehen die Erfolgschancen für die Einführung einer neuen Software, optimierter Prozesse oder speziell entwickelter Systeme schlecht. 

Die Regeln für das Management von Projekten im Mittelstand unterscheiden sich theoretisch nicht wesentlich von denen im Großkonzern. In der Praxis lassen sich standardisierte Abläufe jedoch dort häufig nicht strukturiert anwenden. Die Kunst für die Verantwortlichen liegt darin, bestmögliche Voraussetzungen zu schaffen, um an die Gegebenheiten und die Kultur des jeweiligen Unternehmens sowie für die betroffenen Mitarbeiter angepasste Managementtools einzusetzen.

Mehr Zeit und angepasste Rollen 

„Die Umsetzung von IT-Projekten dauert in mittelständischen Unternehmen einfach länger‟, bestätigt Siegmund Burg, Head of IT Europe der MHM Holding GmbH. Aus zahlreichen Projekten weiß der Techniker, dass eine gute und realistische, aber dennoch ehrgeizige Planung hinsichtlich Zeit, Ressourcen, Budget und Ziele entscheidend für einen erfolgreichen Abschluss ist. „Die Mitarbeiter sind im Tagesgeschäft involviert und nicht ausschließlich für ein Projekt abgestellt. Wenn man deren weiteren Verpflichtungen schon bei der Planung der Projekttermine berücksichtigt, kommt man einem realistischem Zeitrahmen für die Projektabwicklung schon sehr nahe.‟ 

Generell hat sich die Organisation der Projektrollen in drei Ebenen bewährt: die durchführenden Mitarbeiter, der Projektleiter und der übergeordnete Lenkungsausschuss. Letzterer hat die Kompetenzen, über Budgets, Ressourcen und Termine zu entscheiden sowie das Kosten-Nutzen Verhältnis von Projektveränderungen zu bewerten. In einem mittelständischen Unternehmen liegt diese Steuerung meistens in den Händen der Geschäftsführung, unterstützt von dem IT-Verantwortlichen. Der Projektleiter sollte das kommunikative Bindeglied zwischen den durchführenden Mitarbeitern und der Projektsteuerung sein. Je nach verfügbarem Personal, kann auch eine Person zwei Ebenen vertreten.

Entscheidend ist jedoch, dass jedem seine Rolle und die Aufgaben klar sind und sich alle Beteiligten regelmäßig treffen, um über den Projektstatus zu berichten. Siegmund Burg hat die Erfahrung gemacht, dass „die gemeinsame Diskussion oftmals neue Erkenntnisse und Lösungswege bringt. Nur so kann man bei einer nicht gewünschten Entwicklung rechtzeitig gegensteuern. Außerdem gewährleisten regelmäßige Reportings, dass kein Punkt auf der Agenda in Vergessenheit gerät.‟ Ist ein Projekt inhaltlich zu komplex oder mit den eigenen Kapazitäten nicht zu stemmen, hilft Unterstützung von außen. Siegmund Burg rät: „Insbesondere bei großen Projekten lohnt sich der objektive Blickwinkel externer Experten ohne emotionale Bindung zum Unternehmen. Sie erkennen zum einen oftmals eher die Verbesserungspotentiale als Interne und bringen zum anderen das Know-how und die Ressourcen mit, um die Projekte straff durchziehen zu können.‟ 

Plan mit Methode

„Projekte können umso erfolgreicher abgewickelt werden, wenn alle Beteiligten, unabhängig in welcher Rolle, die Regeln des Projektmanagements beherrschen und sich auch daran halten‟, ist Burg überzeugt. Die international anerkannte Projektmanagement-Methode PRINCE2 baut auf die Gliederung in drei Ebenen auf. PRINCE steht für „PRojects IN Controlled Environments‟. Im Juni 2009 kam eine aktualisierte Fassung „PRINCE2:2009‟ auf dem Markt. Insbesondere im Handbuch zur erfolgreichen Projektsteuerung finden sich Antworten auf Fragen wie: Wie kann ich Aufgaben delegieren, ohne die Kontrolle darüber zu verlieren? Wie setzt sich ein effektiver Lenkungsausschuss zusammen? Zudem ist die Methode PRINCE2 generisch und eignet sich für jede Art von Projekten, auch außerhalb der IT.

Ein Projekt kann erst dann als erfolgreich abgeschlossen betrachtet werden, wenn es von allen betroffenen Mitarbeitern im Alltag integriert und akzeptiert ist. Gerade im Mittelstand identifizieren sich die Mitarbeiter stark mit ihrem Betrieb und sehen Veränderungen oft mit Scheu entgegen. So ist es wichtig, frühzeitig über die Notwendigkeit und den Nutzen der angedachten Projekte zu informieren sowie regelmäßig den Status der Entwicklung zu kommunizieren. Ob in Team- und abteilungsübergreifenden Meetings oder in Einzelgesprächen: „Wenn betroffene Mitarbeiter von Anfang an in die Entscheidungsprozesse eng mit eingebunden sind und beim Entwickeln von Projekten mitwirken, wird das Ergebnis auch überwiegend akzeptiert‟, meint der erfahrene Projektleiter Siegmund Burg. Durch gezielte Schulungen, Coaching und Probephasen erlangen die Mitarbeiter auch die Sicherheit, die sie im Alltag im Umgang mit den Neueinführungen brauchen. 

Projekte lassen sich erfolgreich managen, wenn…

• … die Planung hinsichtlich Zeit, Ressourcen und Budget ehrgeizig, aber dennoch realistisch aufgesetzt ist.
• … Verantwortlichkeiten und Ebenen klar definiert sind.
•  … alle Beteiligten sich an Reportings und Zeitpläne halten.
•  … betroffene Mitarbeiter frühzeitig eingebunden und geschult werden.

Über MHM Holding GmbH (MHM)

Die MHM Holding ging 1992 aus der Michel Huber München GmbH hervor. Als Eigentümer der hubergroup, einem Verbund aus 36 internationalen Unternehmen, übernimmt die Holding zentrale Funktionen wie Einkauf, Entwicklung und zentrale IT. MHM zählt zu den weltweit führenden Herstellern von Bogen- und Rollenoffset-Druckfarben, und -Lacken. Im Stammhaus in Kirchheim bei München arbeiten rund 600 Mitarbeiter. Als erster deutscher Farbenhersteller unterstellt MHM alle Prozesse bei Entwicklung, Herstellung und Vertrieb einem ISO-zertifizierten Integrierten Managementsystem (IMS), das alle Aktivitäten bezüglich Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit und betrieblicher Gefahrenabwehr zusammenführt. Weitere Informationen befinden sich unter www.mhm.de.

Siegmund Burg hat als IT-Leiter der MHM Holding GmbH bereits einige Roll-Out- und Restrukturierungs-projekte verantwortet.

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