Mit klaren Strukturen IT-Projekte effizient bewältigen (Teil 1)
von Jochen Beuttel, Geschäftsführer ncc Management Consultants GmbH
erschienen auf b4boberbayern.de am 02.11.2010
Projektbudgets, die aus dem Ruder laufen. Termine, die nicht gehalten werden können. Mitarbeiter, die der Einführung skeptisch gegenüberstehen. Projekte gehen nicht selten ungeplante Wege.
Im Mittelstand sind die Gründe hierfür häufig organisatorischer, personeller und kultureller Natur. Abhilfe schafft eine konsequente Projektsteuerung mit realistischen Zielvorgaben, definierten Rollen und früher Kommunikation mit allen Beteiligten. Nicht selten findet man in mittelständischen Unternehmen in einer Größenordnung von 10 bis rund 250 Mitarbeitern kaum definierte Prozesse mit systematischen Abläufen. Die Fäden laufen in der Regel beim Geschäftsführer zusammen. Budgets, personelle Ressourcen und Arbeitsmittel für IT-Neueinführungen sind zudem beschränkt und stehen nicht in dem Maße wie bei Großkonzernen zur Verfügung. Vieles wird „handgestrickt? gelöst, wenig dokumentiert. Die mit der Umsetzung befassten Mitarbeiter sind oft keine Spezialisten und in drei, vier weitere Projekte involviert. Häufig organisieren sie diese auch eher intuitiv, ohne besondere Kenntnisse von professionellem Projektmanagement. Kommt dann noch eine Abwehrhaltung von Seiten der Kollegen hinsichtlich der anstehenden Veränderungen hinzu – nach dem Motto “Das haben wir doch schon immer so gemacht”-, stehen die Erfolgschancen für die Einführung einer neuen Software, optimierter Prozesse oder speziell entwickelter Systeme schlecht.
Die Regeln für das Management von Projekten im Mittelstand unterscheiden sich theoretisch nicht wesentlich von denen im Großkonzern. In der Praxis lassen sich standardisierte Abläufe jedoch dort häufig nicht strukturiert anwenden. Die Kunst für die Verantwortlichen liegt darin, bestmögliche Voraussetzungen zu schaffen, um an die Gegebenheiten und die Kultur des jeweiligen Unternehmens sowie für die betroffenen Mitarbeiter angepasste Managementtools einzusetzen.
Mehr Zeit und angepasste Rollen
Generell hat sich die Organisation der Projektrollen in drei Ebenen bewährt: die durchführenden Mitarbeiter, der Projektleiter und der übergeordnete Lenkungsausschuss. Letzter hat die Kompetenz, über Budgets, Ressourcen und Termine zu entscheiden sowie das Kosten-Nutzen Verhältnis von Projektveränderungen zu bewerten. In einem mittelständischen Unternehmen liegt diese Steuerung meistens in den Händen der Geschäftsführung, unterstützt von dem IT-Verantwortlichen. Der Projektleiter sollte das kommunikative Bindeglied zwischen den durchführenden Mitarbeitern und der Projektsteuerung sein. Je nach verfügbarem Personal, kann auch eine Person zwei Ebenen vertreten. Entscheidend ist jedoch, dass jedem seine Rolle und die Aufgaben klar sind und sich alle Beteiligten regelmäßig treffen, um über den Projektstatus zu berichten. Die gemeinsame Diskussion bringt oftmals neue Erkenntnisse und Lösungswege. Nur so kann man bei einer nicht gewünschten Entwicklung rechtzeitig gegensteuern. Außerdem gewährleisten regelmäßige Reportings, dass kein Punkt auf der Agenda in Vergessenheit gerät. Ist ein Projekt inhaltlich zu komplex oder mit den eigenen Kapazitäten nicht zu stemmen, hilft Unterstützung von außen. Dabei bewährt sich der objektive Blickwinkel externer Experten ohne emotionale Bindung zum Unternehmen. Sie erkennen zum einen oftmals eher die Verbesserungspotentiale als Interne und bringen zum anderen das Know-how und die Ressourcen mit, um die Projekte straff durchziehen zu können.
In Teil 2 erfahren Sie unter anderem mehr über die Projektmanagement Methode PRINCE2.