Case Study: MAN IT Services GmbH

Vom Abteilungsdenken zum unternehmerischen Handeln

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Wird eine Abteilung aus Synergiegründen als selbstständiges Shared Service Center ausgegründet, werden Angestellte über Nacht zu Unternehmern. Dass dieser Wandel erfolgreich funktionieren kann, zeigt das Beispiel der MAN IT Services GmbH (MIT) in Karlsfeld bei München. Dort hat sich das Management nach der Ausgründung von der MAN Gruppe einen Partner geholt, die ncc Management Consultants GmbH. Mit klarer Zielsetzung haben die Unternehmensberater die erforderlichen Veränderungsprozesse begleitet und Strukturen aufgebaut, so dass MIT heute eigenständig, erfolgreich und unternehmerisch agiert.

Synergien nutzen, Flexibilität schaffen

Die Gründung der MIT in 2006 als eigenständiges IT Shared Service Center, basierte sowohl auf Kostenüberlegungen, als auch darauf, Synergien in der Unternehmensgruppe zu heben und Flexibilität zu schaffen. Rechenzentren, Netzwerke und Endgeräte – die Bereiche mit dem höchsten Synergiepotenzial – wurden in die heutige MIT ausgegliedert. Die Verantwortung für geschäftsprozessnahe Anwendungssoftware verblieb in den Teilkonzernen.

„Wir standen damals vor der Situation, mit einer Gruppe von Personen, die aus unterschiedlichen Konzernteilen kamen, selbstständig ein Unternehmen zu führen beziehungsweise aufzubauen, das professionell IT Services zur Verfügung stellen sollte“, so Erwin Eicher, der damalige Leiter MAN Nutzfahrzeuge Informationstechnologie und Geschäftsführer der MIT. „Die Herausforderung war, möglichst rasch ein schlagkräftiges Unternehmen zu formen. Dabei war nicht nur neues Denken hin zum Unternehmerischen notwendig, sondern es musste Vieles strukturierter und prozessorientierter angelegt werden. Es galt neue Rollen zu definieren und auszufüllen, die es vorher nicht gab, wie zum Beispiel im Produktmanagement oder Controlling“, erinnert sich Erwin Eicher.

Die Möglichkeit diverse Leistungen aus internen Abteilungen der MAN Gruppe zu beziehen, gab es nicht mehr. So mussten Strukturen, die mit dem eigentlichen Geschäft der IT-Dienstleistung nichts zu tun haben, einheitlich und durchgängig etabliert werden, um eine geschäftsmäßige Zusammenarbeit mit den heutigen Kunden, den früheren Kollegen in den Teilkonzernen der MAN Gruppe, zu gewährleisten. Für marktfähige Angebote war eine transparente Grundlage der eigenen Kostensituation als Kalkulationsbasis von Nöten. Darüber hinaus war zu berücksichtigen, dass die MIT als Konzerngesellschaft den Richtlinien der Corporate Governance unterliegt.

Externe Expertise ist mehr als Beratung

Die gewohnten Strukturen, die zunächst beibehalten wurden, waren im Ergebnis nicht marktgerecht und effizient. „Wir wollten und mussten Transparenz schaffen, Rollen definieren, nicht nur in technischer Hinsicht, sondern für das gesamte Unternehmen, um für die Zukunft gerüstet zu sein“ erläutert Erwin Eicher. Um diesem Ziel gerecht zu werden, holte sich die Geschäftsführung 2007 die Münchner Unternehmensberatung ncc Management Consultants GmbH ins Unternehmen.

Mit dem Projekt ‚Operational Excellence’ sollte zunächst die Produktionsabteilung neu strukturiert und dabei viele Unklarheiten, von der Stellenbezeichnung bis hin zu den Prozessen und Abläufen, ausgeräumt werden. Über eine so genannte RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed)-Analyse durchleuchteten die ncc-Spezialisten jede Position auf ihren Beitrag innerhalb des IT-Prozesses hin – in enger Kooperation mit dem Management und den Mitarbeitern. „Entscheidend für uns war eine offene und ehrliche Kommunikation, um ein Umfeld zu schaffen, das die Mitarbeiter auf das gemeinsame Ziel einschwor“, erläutert Robert Kolbinger, Vice President Engineering und Data Center. Aus den Gesprächen und Analysen ging hervor, dass es noch reichlich Optimierungspotenzial in der Zusammenarbeit mit den weiteren Unternehmensbereichen gab. Das Projekt wurde erweitert mit der Maßgabe, übergreifende Prozesse zu verbessern und Rentabilität sicherzustellen. Das hieß vordringlich, eine umfassende Kostentransparenz sowie kaufmännischen Prozesse zu schaffen.

Veränderungen managen: konzentriert und rasch

ncc beleuchtete innerhalb von zehn Monaten die entscheidenden Unternehmensbereiche und strukturierte diese gemeinsam mit den Mitarbeitern und dem Management so um, dass die notwendige Transparenz geschaffen und die bestehenden Prozesse verändert werden konnten:

  • In der Delivery Organisation wurden sowohl die Funktionen der einzelnen Mitarbeiter als auch das Leistungsportfolio auf Basis der technischen Services und der Industriestandards qualitativ und quantitativ definiert, um im Wettbewerb vergleichbar bestehen zu können.
  • Das Business Service Management kann nun durch nachvollziehbare Preis- und Leistungsumfänge für die technischen Services kundenadäquate Angebote und individuelle Lösungen entwickeln. „Heute sind wir in der Lage Kostentreiber für unsere Kunden zu identifizieren und transparent zu machen“, resümiert Harald Fischer, Vice President MIT und verantwortlich für das Business Service Management.
  • Ein unternehmensdurchgängiges Controlling ermöglicht es, die Kosten den jeweiligen technischen Services sowie den Business Services genau zuzuordnen.
  • Im Einkauf des Shared Service Centers kommen die größten Synergieeffekte zum Tragen. Zuvor waren etwa achtzig Prozent der Ressourcen dort im Einsatz, wo die Wertschöpfung sehr gering war und nur zehn Prozent erwirtschafteten den größten Anteil des Gesamtergebnisses. Die neu geregelte Beschaffung intensiviert den strategischen Einkauf. Ein elektronischer BANF (Bestellanforderungs)-Prozess macht den gesamten Beschaffungsprozess transparenter und effizienter.
  • Veränderungswünsche und Sonderaufgaben sind mit neuen Projektmanagement-Methoden auf der Basis von PRINCE2 schnell und effizient, strukturiert und sicher zu managen.
  • Als zentrale Unternehmensfunktion steht Vertrieb neu auf der Agenda. Vom Angebot bis hin zur Verantwortlichkeit und Transparenz im Kostenbereich gibt es nun klare Strukturen und Abläufe.
  • Durch Teambildung sowie die Entwicklung von Führungsprozessen gelang es neue, wie bestehende Mitarbeiter für die Veränderungen zu gewinnen. Die HR-Prozesse begleitete die auf HR-Development spezialisierte Partneragentur ZeDoS Personalentwicklung GmbH, mit Coaching und Seminaren zum Konfliktmanagement.

Erfolg braucht das Miteinander und den Dialog

„Nicht vorgefertigte Lösungen waren das Gebot der Stunde, sondern unternehmensspezifische Lösungen, die im Team interaktiv erarbeitet wurden“, fasst Geschäftsführer Eicher die Anforderung an die externen Berater zusammen. So wurden beispielsweise Vorschläge innerhalb eines Bereiches entwickelt und anderen Abteilungen zur kritischen Prüfung vorgestellt. Dieser ‚Proof of concept’-Ansatz integriert und optimiert gleichermaßen. Im Vorfeld wurden Interviews geführt sowie Stärken und Schwächen der Organisation analysiert. „Um den Erfolg des Projektes zu sichern, wollten wir Gutes erhalten und Optimierungspotentiale konsequent nutzen.“, fasst Thomas Luther, Projektleiter und Geschäftsführer der ncc, das inhaltliche Vorgehen zusammen. „Dadurch entstanden Lösungen, die wirklich von allen im Unternehmen mitgetragen werden.“

Jeder Bereich hat ein eigenes Handbuch zur Orientierung, indem es die neuen Strukturen und Abläufe nachvollziehbar dokumentiert. Mit Kennzahlensystemen lassen sich die Prozesse fortlaufend überprüfen, so dass das Unternehmen sie autark, ohne externe Hilfe weiterführen und –entwickeln kann. Das entsprechende Prozessmanagement ist aufgebaut. „Unser Ziel ist es, den Kunden in die Lage zu versetzen, seine Prozesse im Unternehmen permanent selbst zu optimieren. Schließlich ändern sich der Markt und die unternehmerischen Anforderungen auch laufend“, schildert Luther den Beratungsansatz von ncc. „Wir leisten somit Hilfe zur Selbsthilfe“.

Der Erfolg und Nutzen durch die Erneuerungen lassen sich deutlich mit der EBIT-Verbesserung in Verbindung bringen. Seit der Neustrukturierung liegt sie im zweistelligen Bereich. Doch nicht nur das: „Die Ergebnisse nach der Unterstützung durch die ncc sprechen eine klare positive Sprache. Wir haben heute ein gemeinsam geschaffenes Regelwerk, das unsere Prozesse, die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten klar beschreibt“, bringt es Erwin Eicher auf den Punkt. Die durchgängige Kostentransparenz unterstützt fundierte unternehmerische Entscheidungen. Sie werden durch die Motivation der Mitarbeiter, die veränderte Kultur und die offene Kommunikation im Unternehmen von allen mitgetragen. Bei MIT ist man jetzt schneller, flexibler und eigenständig, genau so, wie erfolgreiche Unternehmen es sein müssen.

Über MAN IT Services GmbH (MIT)
Das Unternehmen MAN IT Services GmbH, kurz MIT, beschäftigt an zehn Standorten in Deutschland und Österreich rund 320 Mitarbeiter. Für die Zukunft plant es weitere europäische Standorte in den Service einzubeziehen. Der Unternehmenszweck ist klar definiert: „Als interner Dienstleister für die MAN Gruppe stellt die MIT die für den IT Betrieb notwendigen Rechenzentren, Netzwerke und Endgeräte bereit und übernimmt außerdem die Betreuung der teilkonzernübergreifenden Anwendungen.“ Damit ist die MIT für die bekannten Unternehmenssparten der MAN Gruppe zuständig, die sich rund um Nutzfahrzeuge, Motoren und Maschinenbau reihen. Rund 55.000 Mitarbeiter sind weltweit damit befasst Lkw, Busse, Dieselmotoren und Turbomaschinen herzustellen beziehungsweise Industriedienstleistungen anzubieten; sie setzen dabei rund 15,5,Mrd. € um.
(Stand 01/2009)